Samtidig Plan og Prosjektering (SPP)

Samtidig plan og prosjektering er en arbeidsmetodikk som fremmer tverrfaglig samarbeid og gode beslutninger i et prosjekt. Det er en videreutvikling av begrepet «concurrent design» som opprinnelig ble utviklet innenfor fly- og romfartsindustrien. Metodikken har vist seg svært effektiv både i Boeing og i JPL/NASA for å kunne levere tverrfaglige, kompliserte tekniske løsninger. Metoden ble på midten av 2000-tallet implementert i Norge, hovedsakelig i oljeindustrien, og har siden fått fotfeste i flere industrier. Essensen i metoden er at utførende ressurser og beslutningstakere samles i et rom for en «sesjon», med fortløpende prosjektering og beslutninger i sanntid. Dette står i kontrast til tradisjonelle avklaringsmøter og høringsrunder, hvor det ofte er lang behandlings- og svartid mellom hver enhet som skal behandle saken. Dette gir potensial for betydelig reduksjon av total gjennomføringstid.

Samferdselsprosjekter i Norge har i dag utfordringer med lange plan- og behandlingsprosesser. Både på politisk nivå, etatsnivå, og i bransjen generelt er det i dag stort fokus på å redusere realiseringstiden for denne type prosjekter. Hittil er ikke denne utfordringen løst, senest påpekt av Riksrevisjonen i oktober 2018 (Riksrevisjonens undersøkelse av myndighetenes arbeid med å redusere planleggingstiden for store samferdselsprosjekter)

En arbeidsgruppe støttet av Norges Forskningsråd satte seg derfor mål om å se på metodens muligheter innenfor samferdselsbransjen. FoU-prosjektet er gjennomført i perioden 2016-2019, og har jobbet med metodeutvikling, teknologiutvikling, pilotering, forskning, etc. Basert på dette arbeidet har man bygget opp denne web-portalen for Samtidig Plan og Prosjektering (SPP) innen samferdsel.

Hovedmålsettingen for SPP er å komprimere plan- og prosjekteringstiden ved bredere og mer parallell tilnærming til løsningsutvikling og beslutninger. SPP reduserer sekvensielt arbeid, tidkrevende avhengigheter og avklaringsbehov.

  • Kortere tid på gjennomføring av de enkelte plan- og prosjekteringsfaser
  • Høyere løsningskvalitet, ved riktige beslutninger fra riktig personell, til riktig tid
  • Engasjerte medspillere, ved direkte og personlig samspill i prosessen
  • Optimalisere flyten i prosjektet ved mindre omkamper og dødtid knyttet til interne og eksterne parter i prosjektet

SPP bygger på erfaring og resultater fra ulike bransjer (VDC i BA bransjen, Concurrent Metode og IO fra Olje og Gass, Agile tilnærminger fra Systemutvikling, Lean, erfaringer fra SamBim, SpeedUp og fra skarpe prosjekter mm)

  • SPP defineres som en strukturert tilnærming til tverrfaglig teamarbeid i prosjekter. SPP som metode har som formål å fremme tverrfaglig samarbeid og gode beslutninger.
  • Sentralt i arbeidsformen er godt forberedte arbeidssesjoner i samhandlingsrom som avholdes med en avtalt frekvens gjennom hele prosjekteringstiden.
  • I sesjonen blir det utført prosjekteringsarbeid, og beslutninger blir tatt på stedet.
  • For å oppnå dette benytter man visualisering som en del av sine virkemidler, modellbaserte prosjekter er derfor svært viktige som ledd i metoden

Gjennomføring av SPP

Metodikken er basert på følgende 4 gjennomføringsmessige hovedpilarer:

SPP bygger på erfaring og resultater fra ulike bransjer (VDC i BA bransjen, Concurrent Metode og IO fra Olje og Gass, Agile tilnærminger fra Systemutvikling, Lean, erfaringer fra SamBim, SpeedUp og fra skarpe prosjekter mm)

Et hovedpoeng har vært å systematisere og sette dette sammen til et helhetlig metodeverk, der man kan utnytte den kunnskap, aktiviteter og verktøy som passer best til «ditt» prosjekt.

Fokus i SPP​

SPP fokuserer på bevisstheten rundt avklaringer og dokumentasjon av beslutninger. Sterkere styring av når, og hvilke beslutninger som må tas for å kunne etablere de enkelte stadier i datamodellene og prosjektet.

Dette gjøres ved følgende grep og prosesser:

  • Det utarbeides generiske sesjonsplaner basert på «beste praksis» for de forskjellige planfaser
  • De generiske planer benyttes for etablering av prosjektspesifikk sesjonsplan (- når i prosjektet må de enkelte avklaringer foreligge, og hvilke operasjoner må til for å få rettidig beslutning)
  • Det etableres beslutningslogg for plan og bokføring av prosess rundt den enkelt avklaring (prøver å unngå referater)
  • Vanskelige/spesielle beslutninger tas i planlagte «sesjoner» ved strukturert tilnærming til oppgavene
  • Grundig identifikasjon, verdisetting og definisjon av prosjektets utfordringer i samspill med interessentene. Skape felles problemforståelse og oversikt over grensesnitt.
  • Klar målorientering

Det viktigste suksesskriteriet for holdbare avklaringer er at beslutningene blir tatt av personer med nødvendig kunnskap og nødvendig myndighet.

  • Sterkt fokus på, og grundig interessentanalyse i starten av hver planfase
  • Informasjon og «opplæring» av de aktuelle interessenter for deltakelse i beslutningsprosessene i prosjektet
  • Plan for involvering av de forskjellige interessentene, forutsigbarhet for deltakerne
  • Gruppearbeid i godt forberedte sesjoner, med utvalgte interessenter, og med:
    • Tilgjengelighet og bruk av bredest mulig datagrunnlag
    • Visualisering og forståeliggjøring av problem/avklaringsbehov
    • Realtime visning av løsningsforslag og konsekvenser som underlag for beslutning
  • Det kreves respekt og forståelse for andres fag.
  • Søker å «spille hverandre gode» ved tverrfaglig samarbeid
  • Spennende og innvolverende arbeidsform, felles forståelse av andre fags problemer, felles eierskap til løsninger
  • Endret mind-set hos oppdragsgiver/interessenter. Kreves forberedelse til sesjon og avklaring i sesjon, framfor gjennomgang og godkjenning av «masse papir» i ettertid

«Samtidigheten» i arbeidsprosessene understøttes av, og er avhengig av dagens datatekniske muligheter. Det jobbes direkte mot BIM-modellene og interne/eksterne datakilder som er aktuelle for de enkelte løsningsvalg og beslutninger.

  • Prosjektene baseres på modellbaserte leveranser (ikke tegninger)
  • Benytter BIM-modellene som visualisering/katalysator i sesjonene og beslutningsprosessene
  • Viser/etablerer løsninger i sesjonene ved sanntidig arbeid i modellene
  • Det hentes inn nødvendige «eksterne data» og informasjon fra nettet som supplement før beslutning. Kobles/legges om mulig inn i BIM-modellen.

SPP griper inn i organiseringen og gjennomføringen av det enkelte prosjekt, og gir noen nye prinsipper for styring. Ressursbruken komprimeres i tid og vil kunne bli breddet i antall parallelle benyttede ressurser, noe som krever tydelige framdrifts- og sesjonsplaner fra prosjektet, samt lojalitet fra deltakerne i prosjektet.

  • Viktige beslutninger tas i sesjoner/gruppearbeid
  • Nytt ledelsesprinsipp/personellallokering. Fasilitator-rolle.
  • Det kreves forpliktende deltakelse og beslutningsmyndighet ift oppsatte planer
  • Aksepteres og benyttes remote arbeidsform for enkeltdeltakere (Skype, video mm)
  • Nødvendig fasilitering, med teknisk og fysisk tilpassede arbeidslokaler
  • Rolledefinisjoner og oppfølging

Effekter og gevinster av SPP

  • Kortere plan- og prosjekteringsfaser. Raskere prosjektrealisering
  • Raskere saksbehandling av tekniske avklaringer (formelle og uformelle) gjennom aktiv deltakelse av beslutningstaker i arbeidssesjonene
  • Forbedret kvalitet på leveransene gjennom tettere samhandling mellom disipliner/aktører
  • Færre tekniske og grensesnittbaserte feil
  • Færre omkamper rundt løsninger og prinsipper
  • Økt læring gjennom bedre informasjonsdeling og mulighet for faglig «bredere» samspill
  • Redusert sårbarhet i prosjektet ved at flere personer jobber sammen om løsningene
  •  Økt innovasjon
  • Riktigere prosjekt ift omverdenens (interessentenes) krav
  • Mindre «tilleggskostnader» og høyere nytte/kost-faktor
  • Aktiv deltakelse gir motiverte medspillere i prosjektet

Hovedforutsetninger/krav for å lykkes med SPP

  • SPP benyttes i forskjellig form i de forskjellige fasene plan, prosjektering og utbygging, med noe glidende overganger mellom fasene. Fokus vil naturlig flytte seg fra overordnede og eksterne interessenter og problemer i de tidlige planfasene, til mer tekniske forhold under prosjektering og bygging. Tilnærming må tilpasses planfasen.
  • Styrende konsulent må ha organisert og bemannet prosjektet med personell med kunnskap og forståelse for metoden.
  • Oppdragsgiver må akseptere forpliktelsene metoden krever, samt stille med personell med nødvendig myndighet og forståelse/kunnskap om metoden.
  • Opplæring og informasjon om de forskjellige roller og ansvar må gjennomføres
  • For utbyggingsfasen må kontraktsform legge til rette for metoden for å kunne oppnå de ønskede effekter

Hva må være på plass for å kunne kalle det samtidig prosjektering?

  • Erfaringsmessig trenger et team å arbeide strategisk sammen for å gå fra å være en gruppe til å bli et team. Dette gjelder også i SPP metodikk. For å kunne ta ut 
  • potensialet er det viktig å ikke KUN kjøre enkeltstående sesjoner. Da mister man effekten av kollektiv læring fra sesjon til sesjon. Man får også potensielt kun effekt av den ene enkeltstående sesjonen, men dette i seg selv påvirker ikke sluttresultatet til prosjektet vesentlig.
  • Samtidig prosjektering innebærer å gjennomføre godt planlagte arbeidsmøter. Det vil si at et møte er noe annet. Aktiviteter som er fagspesifikke, preget av status (historisk info) eller kun informasjon (monolog vs. Dialog) må holdes unna sesjoner. Erfaring tilsier at dersom det blir for stort fokus på noe av dette i sesjoner, mister metodikken sin verdi. Man opplever da at «SPP ikke fungerer». Mens det som egentlig er tilfelle er at dette ikke har noe med SPP å gjøre i det hele tatt. Sesjoner er altså ikke et møte.
  • Et annet krav er at fasilitator/prosessleder må trenes før oppstart i prosjekt. På denne måten synliggjør man at dette er en rolle og hvordan denne skal arbeides med i SP metodikk.
  • Erfaringsmessig bør man ha fasiliteter på plass til å kunne samhandle, men det er ikke et absolutt krav. Det finnes måter å samhandle på som ikke innebærer at man må møtes fysisk. 

Opplæring og roller for SPP

Det ligger stort potensiale i å få tverrfaglige team til å arbeide godt sammen.  For å få ut dette potensialet trenger man å strukturere måten man arbeider på. Man bør arbeide med /trene på:

    1. Teamdeltakernes evner og holdninger
    2. Konstruktive og produktive relasjoner
    3. Evne til å se og løse problemer
    4. Godt lederskap
    5. Klare mål og rammer (Kilde: Lafasto og Larson (2000))
    6. Opplæring i de enkelte roller mhp SPP: Fasilitator/prosessleder, prosjektledere(rådgiver, byggherre, entreprenør), superbrukere per fag

Forskjell mellom SPP og dagens metoder

  • Mer parallellarbeid, mindre sekvensielt arbeid
  • Større fokus på beslutningstakerne. Tyngre interessentanalyser mhp problemidentifikasjon og beslutningsmyndighet
  • Søker å unngå etterhåndsgodkjenning hos oppdragsgiver og eksterne myndigheter. Gi nødvendig beslutningsstøtte til «direkte» beslutninger.