Samarbeid

Innledning

I prosjektsammenheng er alle former for samarbeid vesentlig. I SPP fokuseres det spesielt på det tverrfaglige samarbeidet og beslutningsstyring og -gjennomføring. 

For å sikre et godt gjennomført prosjekt må det derfor legges til rette for samarbeid og et effektivt beslutningsklima. Gode oppdrag er avhengig av at deltakerne jobber tett sammen om å løse oppgaven.  Ved samtidig prosjektering søkes viktige beslutninger tatt i «samme» rom og av de rette beslutningstakere. 

I sesjonene er teamet samlokalisert foran BIM-modellen og effektiv deltakelse fra teammedlemmer kan være en utfordring. Ved å legge til rette for teambygging i starten av prosjektet sikrer man gode resultater mot slutten. Det anbefales å gjennomføre et kick-off møte for at prosjektdeltakerne skal bli kjent med prosjektet og hverandre. 

Etter hvert har de fleste store aktører etablert egne fysiske samhandlingsrom med spesiell teknisk utrustning med tanke på effektiv og bred visualisering, rask og sikker datatilgang, samt fleksibel møblering mhp grupper og aktiviteter.

BIM-modellen og beslutningslogg vil være kjernen i prosjektet, – som alle arbeider forholder seg til. For å sikre tilgang og effektiv kommunikasjon rundt dette anbefales felles Web-hoteller/prosjektrom hvor hele prosjektets korrespondanse og kommunikasjon foregår. Ved å samle alt på et sted er det lett for alle teammedlemmene og delta i de ulike prosesser. En utfordring er å overtale alle til å bruke verktøyet i stedet for epost. Her er det det viktig at prosjekteier og prosjektleder er tydelig i sine forventninger til prosjektets ambisjonsnivå for bruk av teknologi, og følger dette opp.

Organisering

Prosjektorganisering kan utføres på hovedsaklig tre forskjellige måter avhengig av prosjekts størrelse og plassering i en organisasjon. Det er vesentlig å organisere prosjektet riktig for å sikre nødvendig forpliktelse fra de nødvendige ressursene i prosjektet. Funksjonell- , selvstendig- og matriseorganisering har alle sine fordeler og ulemper. 

Funksjonell prosjektorganisasjon

Dersom prosjektet i sin helhet kan gjennomføres av en avdeling eller av en funksjon i virksomheten er det ikke nødvendig med større organisasjonsmessige grep. Men dersom man har behov for andre ressurser og et bredt eierskap i organisasjonen kan det oppstå problemer. Mange mindre prosjekter gjennomføres som en funksjonell prosjektorganisasjon på denne måten.

Fordeler

Høy faglig kompetanse knyttet til arbeidet som skal utføres
– Teamet kjenner hverandre godt og er vant til å jobbe sammen
– Gode muligheter for erfaringsoverføring til neste prosjekt
– Kommunikasjon foregår gjennom etablerte linjer

 

 

Mulige ulemper

Vanskelig å involvere andre funksjoner ved behov for annen kompetanse
– Vanskelig å skape et eierskap utover egen funksjon
– Vanskelig å skaffe andre ressurser dersom teamet ikke klarer å samarbeide
– Vanskelig å kommunisere til andre funksjoner i virksomheten

 

 

I en funksjonell prosjektorganisasjon er det som oftest linjeleder som eier ressursene, og prosjektleder har liten makt og innflytelse dersom linjeleder ønsker å omdisponere ressurser.

Selvstendig prosjektorganisasjon

Et selvstendig prosjekt er en frittstående organisatorisk enhet i eller utenfor virksomheten. Slike prosjektorganisasjoner ser vi gjerne i store prosjekter.

Fordeler

– God tilgang på kompetente ressurser til å utføre arbeidet
– Mulighet for raske beslutninger i prosjektet ved
– Teamutvikling kan skape et sterkt samhold og god kultur i prosjektet ”Vi-og-de-kultur
– Fokus fra ledelsen da prosjektet er viktig for virksomheten

Mulige ulemper

– Mangelfull utnyttelse av ressurser i perioder med mindre arbeidsmengde
– Vanskelig å lykkes med erfaringsoverføring tilbake til virksomheten
– Det oppstår ulike kulturer og avstand mellom prosjektet og linjen
– Vanskelig for personell med ledende posisjoner i prosjektet å gå tilbake til sin ”vanlige”       jobb i linjen etter prosjektets slutt arbeidet

I store, komplekse prosjekter, gjerne med flere virksomheter involvert og en krevende kunde, er det viktig at prosjektleder har stor grad av makt og innflytelse for å lykkes med å nå prosjektets mål. Å opprette en selvstendig prosjektorganisasjon er ofte en av suksessfaktorene.

Matriseorganisasjon

Prosjektet anvender linjeorganisasjonens tverrfaglige kompetanse, og prosjektet “kjøper” ressurser fra linjen med belastning og varighet etter behov.

Fordeler

– Tilgang på linjens tverrfaglige kompetanse – Vanskelig å få ressurser for prosjekter med lav prioritet – Stor fleksibilitet; ressurser kan deles av mange prosjekter samtidig – Mulig å skape involvering og eierskap i hele virksomheten – ”vårt prosjekt” – Gode muligheter for erfaringsoverføring ved at mange avdelinger deltar i prosjektet

Mulige ulemper

– Mange prosjekter gir konkurranse om ressurser.
– Dårlig utnyttelse av ressurser som er allokert til prosjektene
– Lojalitetskonflikt. Ressursene har flere sjefer å forholde seg til; linjeledere og prosjektledere
– Prosjekter prioriteres ikke og ressursstyringen er tilfeldig

Matriseorganisering er den vanligste organisasjonsformen for prosjekter fordi den gir god utnyttelse av virksomhetens begrensede ressurser. Men det er også en kompleks organisasjonsform som krever et godt samarbeid mellom prosjekt og linje basert på definerte spilleregler.

Prosjektkultur

Prosjektkultur går på organisasjonens funksjonsevne og effektivitet, samt felles forståelse og vilje til å nå prosjektmålene. Viktige hovedtrekk:

– Godt samarbeid på tvers av prosjektet
– Samlokalisering styrker deling på tvers av prosjektet
– Deltakere stiller alltid godt forberedt
– Man er klar over egne bidrag/ansvar i prosjektet
– Felles mål og samme oppfattelse av felles mål
– Prosjektledelsen som godt forbilde
– Innstilling til å dele med andre 

Samtidig Plan og Prosjektering griper inn i kultur og tilnærmingsform og medfører både disiplin og krav:

Ledelsesforankring: SPP vil kunne innebære at den enkelte deltaker må endre måten man har jobbet på til nå. Dette kan være en vanskelig prosess for noen. Man er avhengig av en samlet ledelse som står frem og tydelig kommuniserer at SPP er en metodikk som har gitt resultater i andre bransjer og som man tror på. Tydelige signaler kan medføre at tvilerne blir med på endringen. Ettersom SPP innebærer en stor kulturforandring er det viktig at ledelsen både gjennom implementering og i driftsfasen aktivt etterspør metodikken, både bruk og resultater.

Trening av team og fasilitatorer: SPP er avhengig av at teammedlemmene kjenner rollen sin, hvordan informasjonen flyter i arbeidsarenaen og at metodikken fordrer en proaktiv, fremoverlent holdning. Det er samtidig særdeles viktig at fasilitator kjenner sin rolle, hvordan han/hun skal få dynamikken i rommet til å fungere og kunne bryte av diskusjoner som hører hjemme et annet sted. Alt dette må trenes på. En må sikre at teamene blir trent og at det trenes jevnlig slik at nye medlemmer får samme utgangspunkt.

Visualisering: Visualisering bidrar til at tverrfaglige løsninger blir raskere forstått, og at misforståelser unngås. For at alle fag skal bidra optimalt inn i løsningsdiskusjonene, er det viktig at alle fag og disipliner er representert i en felles modell. BIM-modellen må oppdateres og gjøres tilgjengelig for teamet kontinuerlig

Etterlevelse av sesjonsplanen: Det viktigste styringsverktøyet for en fasilitator er sesjonsplanen. Denne sier blant annet hva som den enkelte deltaker skal forberede i forkant av hver enkelt sesjon. Dette betyr at fasilitator styrer prosjektet og dets leveranser i henhold til sesjonsplanen.

Ønske om å dele kunnskap: SPP er en transparent arbeidsform og for enkelte vil dette oppleves som krevende i starten. For å oppnå ønsket effekt med arbeidsformen, er det avgjørende at alle bidrar med sin kompetanse og erfaring til prosjektets beste.

Respekt for andres fag og kunnskap: En prosjektgruppe som jobber så tett og integrert som man gjør i SP er avhengig av at det er tillit og respekt for de andre disiplinenes kompetanse. Er en person kalt inn som fagdisiplin, må de andre i prosjektgruppen ha tillit til at denne personen ivaretar sitt fag. Dette innebærer at det ikke oppstår diskusjoner på hverandres fagfelt men i grensesnittet mellom fagfeltene.

Motivasjon fra deltakere: Ikke alle synes at det å jobbe sammen med en slik arbeidsform er gøy. Fasilitator har en viktig rolle med å ivareta den enkelte i teamet og sørge for involvering, eierskap og læring som til slutt ender i motivasjon hos den enkelte deltaker.

Disipliner stiller forberedt: Fasilitator har sesjonsplanen som styringsverktøy. Skal teamet lykkes med å løse alle problemstillingene for den enkelte sesjon, er det helt sentralt at alle disiplinene har gjennomført sine forberedelsesaktiviteter. Dersom nødvendige forberedelser ikke er gjennomført, vil det kunne medføre at hele teamet blir sittende å vente og produktiviteten forringes.

Ressursallokering: Teamet og prosjektet er avhengig av at alle relevante disipliner stiller på de aktuelle sesjoner og at de stiller forberedt. Dette betyr også at fasilitator må kunne planlegge prosjektet med de relevante og planlagte ressursene. Så langt det er mulig, bør fagdisipliner dedikeres til kun ett prosjekt om gangen for på denne måten å sikre fokus og effektiv fremdrift.

Deltakelse fra beslutningstakere: En av de viktigste faktorene for å lykkes med SPP er å ha beslutningstaker forberedt og tilstede. Dette er et av de viktigste elementene for å skape rask progresjon og høy kvalitet på sesjonene. Dette igjen forutsetter at de kjenner metoden og er trygg i sin rolle som beslutningstaker.

Beslutninger

 

Gode beslutninger, tatt på riktig beslutningsunderlag, er helt essensielt for at samtidig prosjektering som metode skal fungere i prosjektprosessen.

Se video hvor prosjektleder for FoU prosjektet Otto Erster Bergesen (Metier OEC) tar en kort gjennomgang av tre sentrale faktorer for å lykkes med beslutningsprosessen. 

Beslutningsplanlegging

Dersom man skal lykkes med å fatte gode beslutninger er det essensielt at disse beslutningene planlegges godt i forutsigbare og forpliktende planer. Dette er spesielt viktig i samtidig prosjektering da en forutsetning for gode sesjoner er riktige forberedelser og deltagelse av nøkkelpersonell/beslutningstakere.   

Utvalgte tips og triks:

– Fremdriftsplaner skal være produktbasert, ikke aktivitetsbasert. Hva som er gjort er irrelevant uten ønsket produkt. I en prosjekteringsprosess er en beslutning ofte et eksempel på et produkt, diskusjon om løsning en aktivitet

– Ikke planlegg med for store beslutninger før det er realistisk at nødvendig beslutningsunderlag foreligger, og det har vært tid til tilstrekkelig modning hos beslutningstaker og andre interessenter.

– Legg opp til delbeslutninger og foreløpige beslutninger der det er hensiktsmessig/nødvendig som en del av prosessen for å lande en større beslutning.

– Ikke vær for ambisiøs mtp. detaljeringsgraden for hele beslutningsplanen. Bruk trinnmodeller for å dele opp prosjektfasen i «underfaser» kalt trinn. Planlegg detaljert trinnet som er nærstående i tid, og etabler grovplaner for trinn som kommer senere. Se Trinnmodell [LINK].

– Bruk interessentanalyse [LINK] for å sikre at de riktige beslutningstakerne er involvert i prosessen til riktig tid.

Beslutningsorientert informasjon

Effektivitet i prosjekteringsprosessen er avhengig av at kommunikasjonen er målrettet. Dette blir spesielt viktig i sesjoner i samtidig prosjektering. Her er det mange personer samlet som sitter på mye informasjon, og har således et enormt «informasjonspotensiale». Det er dog helt essensielt for måloppnåelse at informasjonen filtreres, og da rettes mot målet med sesjonen. Ofte er dette målet beslutninger, og informasjon som deles må da være beslutningsorientert. 

Utvalgte tips og triks:

– Tenkt «pull informasjon» hvor man starter med målet og «drar» ut informasjon som er relevant. Ikke «push informasjon» hvor man sier det man vet og håper at noe av informasjonen som «dyttes» på er relevant.

– Gjør gode forberedelser da det gjør det enklere å korte ned og identifisere hva som faktisk er beslutningsrelevant informasjon.

– Tenk over hva du bruker fellesskapets tid på i en sesjon. Er du kort og konsis med den informasjonen du kommer med? «Tenk – trykk – tal»

– Informasjonen må presenteres på en slik måte at mottaker klarer å prosessere den. Informasjonen mottaker mottar gir verdi, ikke informasjon avsender sender.

– Dersom ditt fagfelt ikke har noe beslutningsrelevant informasjon til et tema som diskuteres i en sesjon er det tilstrekkelig å påpeke det, samt henvise til underliggende fagnotat etc. for begrunnelse og mer informasjon. 

 

Beslutningsunderlagets usikkerhetsbilde

Et beslutningsunderlag er ikke komplett før usikkerheten i underlaget er kommunisert. Det er essensielt for gode beslutninger at beslutningstaker forstår usikkerhetsbildet som er knyttet til den beslutningen som tas. Dette blir spesielt viktig i samtidig prosjektering hvor det jobbes for at beslutninger tas i sesjoner, hvor beslutningstaker raskt skal få tilstrekkelig forståelse for situasjonen til å kunne ta en beslutning. Gode beslutningsprosesser bruker tid på å diskutere usikkerhet, ikke løsning. 

Utvalgte tips og triks:

– Synliggjør begge sider av begrepet usikkerhet: mulighet (oppside) og risiko (nedside)

– Sett deg inn i beslutningstakers perspektiv. Ville du tatt en slik beslutning med det beslutningsunderlaget som foreligger og med den usikkerheten som presenteres? Hvis ikke så må ytterligere forberedelser/modning gjøres før det kan forventes en beslutning.

– Presenter usikkerheten på en slik måte at beslutningstaker forstår usikkerhetsbildet. S-kurver er fint for kvantitative usikkerheter, usikkerhetsmatriser kan være fint for kvalitative usikkerheter. Mange verktøy og metoder er tilgjengelig for dette.

– Det er normalt å undervurdere usikkerheten i beslutningsunderlag, spesielt risikobildet. Det er viktig for beslutningstaker at det som presenteres gir et reelt bilde av usikkerheten.

– Ikke sett urealistiske forutsetninger for usikkerhetsvurderingene. En dårlig usikkerhetsanalyse har forutsetninger som ikke holder gjennom prosjektet. 

– Fokus på usikkerhet er viktig, men husk at også andre dimensjoner er viktig. Sørg for at underlaget har tilstrekkelige dimensjoner slik at det kan understøtte beslutningsprosessen på en god måte. Ville du eksempelvis kjøpt en bil utelukkende basert på teknisk data? Hva med innkjøpskostnad? Driftskostnad? Eller kanskje Co2?

 

Interessentanalyse

Som basis for prosjektgjennomføringen, og spesielt før sesjonsplanlegging og vurdering av avklaringsbehov må det gjennomføres interessentanalyser for å kartlegge hvilke parter som må være med i beslutningsprosessene, samt hvilke elementer og forhold de kan knyttes til.

I kjernen mellom alle interessenter og premissgivere vil SPP fungere som en katalysator for å trekke fram og koble informasjon til de nødvendige beslutninger.

Et av de viktigste suksessfaktorene vil derfor være en mest mulig komplett oversikt over interessenter som kan påvirke prosjektet direkte eller indirekte. Interessentoversikten etableres innledningsvis ved en idedugnad i prosjektet, og oppdateres fortløpende ved ny kunnskap og informasjon. For SPP ser vi tre grunnleggende stadier/faser for behandling av interessentene:

Fase 1 – Identifikasjon:

· Identifisere interessenter

·  Identifisere interesseområde

· Kategorisere påvirkningskraft

Fase 2 – Analyse:

· Analysere og sortere de viktigste interessenter

· Vurdere form og usikkerhet rundt påvirkningen fra de aktuelle parter

· Avklare tilnærming og aktiviteter overfor de aktuelle parter

Fase 3 – Håndtering og oppfølging:

· Kontakte og følge opp interessentene

· Implementere krav/forhold fra interessentene

· Kreve deltakelse/beslutninger fra de aktuelle interessenter

Som underlag for bearbeidingen gjennom de tre fasene etableres en interessentbase som følges opp interaktivt og iterativt gjennom hele prosjektet. Eksempel på en slik interessentbase er gitt her. Basen er bygget opp etter de tre fasene over og viser hvilke forhold som må vurderes for de enkelte interessenter. Denne basen bør kobles til beslutningsplan og -logg.

Direktoratet for forvaltning og IKT (DIFI) har laget et opplegg og eksempel for interessentanalyser, se her.

 

Det finnes også en rekke andre tilnærminger og maler utarbeidet av prosjekter og firmaer, hvorav et lite utvalg er lenket inn under:

Difi interessentanalyse

 

Eierstyring

Prosjekteierstyring omfatter det ledelsen må gjøre for å sikre at virksomheten setter i gang de riktige prosjektene og at de prosjektene som settes i gang gjennomføres riktig. Prosjekteierstyring utøves på to nivåer:

       1.      På virksomhetsnivå – Velge ut og gjennomføre de riktige prosjektene

       2.      I enkeltprosjekter – Gjennomføre de valgte prosjektene riktig

Vellykkede gjennomføringer av enkeltprosjekter er i stor grad avhengig av faktorer som ledelsen, gjennom prosjekteier, kan påvirke, styre og kontrollere.

Prosjekteier har ansvaret for at virksomheten får et vellykket prosjekt, og er bindeleddet mellom virksomheten og prosjektledelsen. Prosjekteiers rolle er å sikre at prosjektet gjennom hele prosjektperioden er fokusert på å nå målene og levere et resultat som vil gi de ønskede gevinstene. Prosjekteier har autoritet til å styre prosjektet innenfor mandatet som er gitt av virksomheten.

Utøvelse av prosjekteierskapet kan delegeres i organisasjonen, og prosjekteierskapet kan utøves av en person eller av et Prosjektstyre sammensatt av personer med relevant kompetanse sett i forhold til prosjektets utfordringer.

Suksessfaktorer

    ·        Støtte fra ledelsen

    ·        Brukerinvolvering

    ·        Tydelige spesifikasjoner og krav

    ·        Kompetente ressurser

    ·        Eierskap

    ·        Tydelig visjon og krav

Fallgruver

    ·        Uklare mål

    ·        Urealistiske tidsfrister

    ·        Mangel på støtte fra ledelsen

    ·        Ufullstendige spesifikasjoner og krav

    ·        Endrede spesifikasjoner og krav

    ·        Mangel på ressurser

I virksomheter hvor prosjekter representerer en vesentlig del av verdiskapningen – eller man står ovenfor et særskilt krevende enkeltprosjekt – må prosjekteierstyringen gis stor oppmerksomhet av virksomhetens styre ogledelse. Det er ledelsens ansvar å tilrettelegge for god og effektiv prosjekteierstyring. På virksomhetsnivå innebærer dette blant annet å sikre:

    ·        Samsvar mellom strategiske mål og prosjekters mål

    ·        At prosjekter har nødvendig forankring hos ledelsen

    ·        Tilgang til riktige metoder og verktøy, samt kompetente ressurser

    ·        Korrekt rapportering på riktig tidspunkt

       I mange virksomheter er prosjektene avgjørende for realisering av strategiske mål og ambisjoner. Normalt har man begrenset tilgang på ressurser som eksempelvis økonomiske midler og kompetent personell. For å utnytte ressursene best mulig er det viktig at ledelsen iverksetter de riktige prosjektene. Det må da være samsvar mellom virksomhetens strategiske mål og ambisjoner, og prosjektenes mål.

Effektiv planlegging og gjennomføring av prosjekter forutsetter sterk styring og støtte fra ledelsen. Ledelsen må være tydelig på hvorfor prosjektet skal gjennomføres og hva som ønskes oppnådd. Alle prosjekter vil kreve beslutninger fra ledelsen underveis i planleggingen og gjennomføringen. For eksempel så er det ledelsens ansvar å beslutte prioriteringen av ressurser mellom ulike prosjekter eller mellom linje og prosjektaktiviteter.

Prosjektets betydning må være styrende for ledelsens involvering. Et kritisk prosjekt bør forankres med en prosjekteier som sitter i virksomhetens ledergruppe. Det er viktig at ledelsen gjennom prosjekteier, setter av tilstrekkelig med tid til å styre og støtte prosjektene på en god måte.

Vellykket gjennomføring av prosjekter forutsetter tilgang til riktige metoder og verktøy, samt kompetente ressurser. Det er ledelsens ansvar å sikre at metodene og verktøyene er tilgjengelige og anvendbare for prosjektene. Dette innebærer også at det må være mulig for hver enkelt prosjektleder å tilpasse metodene og verktøyene til kompleksiteten og utfordringene som gjelder for det enkelte prosjekt.

Tilstrekkelig tilgang på kompetente ressurser er en suksessfaktor i alle prosjekter. Ledelsen må påse at det er samsvar mellom de prosjekter som skal gjennomføres og de ressurser som stilles til disposisjon. Hvis man ikke er i stand til å skaffe de nødvendige ressursene til veie, må prosjekter utsettes i tid eller droppes. For en leverandør er tilgang på kompetente ressurser en helt avgjørende faktor for beslutningen om å levere tilbud. Dersom ressursmangelen er vesentlig, bør ikke tilbudet leveres.

Ledelsen må sikre at det etableres rutiner for rapportering av oppnåelsen av prosjekters effektmål og resultatmål under gjennomføring av prosjektet og etter at prosjektet er ferdig. Rapporteringsrutinene må utformes på en måte som bidrar til effektiv bruk av ledelsens tid. Det er viktig at rapporteringen fanger opp og fokuserer på forhold som påvirker måloppnåelsen så tidlig som mulig. Da vil ledelsen som regel ha bedre tid og flere mulige alternativer til å håndtere utfordringene

Suksessfaktorer

 

Innhold kommer