Trinnmodell

TVed å benytte en trinnmodell kan man bryte opp større prosjektoppgaver, som f.eks. alt arbeidet som skal utføres i en gitt prosjektfase, til mindre håndterbare oppgavesamlinger som følger sekvensielt etter hverandre i tid. Dette gir økt kontroll og fremdrift i prosjekteringsprosessen, og bidrar til at beslutninger tas av de rette personene, til riktig tid, med riktig underlag.

 

En trinnmodell kan benyttes for ulike typer prosjekt og for alle faser i et prosjektløp. 

 

1.1  Beslutninger og aktiviteter

En prosjektfase består typisk av en mengde ulike aktiviteter som må utføres og beslutninger som må fattes. Disse aktivitetene og beslutningene er avhengige av hverandre, som illustrert i figuren under. 

I tradisjonell prosjektplanlegging er det fokus på aktivitetene som skal utføres. Disse aktivitetene varer gjerne en viss tidsperiode og framstilles ofte i GANTT-diagram.

Et viktig kjennetegn ved planlegging- og prosjekteringsarbeide, er at det er beslutninger som produseres. Beslutningsgrunnlaget som må framskaffes før en beslutning kan fattes, utvikles gjennom aktiviteter.

 

I vår framstilling av en trinnmodell, har vi fokus på beslutninger. Aktivitetene som må utføres for å framskaffe beslutningsgrunnlaget, modelleres som en egenskap til beslutningen. I illustrasjonen vist under, kan vi derfor tenke oss at de grå sirklene representerer beslutninger med sine interne avhengigheter. 

1.1.1 Oppstart

 

Ved oppstart av et nytt prosjekt eller prosjektfase, er det en del aktiviteter som bør gjennomføres for at prosjektet skal lykkes. Disse aktivitetene bør gjennomføres i et oppstartstrinn. Nedenfor har vi gjengitt en liste over aktuelle aktiviteter. Dette er ikke nødvendigvis en uttømmende liste for alle typer prosjekt. Det er heller ikke alltid nødvendig å gjennomføre alle disse aktivitetene, men for det aktuelle prosjektet bør det foretas en kritisk gjennomgang av lista og vurdere om den enkelte aktiviteten kan være nyttig å gjennomføre.

NETTSIDE: FANEMODUL

 

Fane 1: Etablere

·         Målavklaring. Avklare både gevinst/effektmål og resultatmål for hele prosjektet og den aktuelle prosjektfasen. Se eget avsnitt om mål.

·         Bestemme prosjektets takt. Se eget avsnitt om takt.

·         Etablere trinnplan. Bestemme antall trinn, varighet og resultatmål for hvert trinn.

·         Myndighetsavklaring: Kartlegge hvem har myndighet til å ta de ulike beslutningene.

·         Bestemme regime med tilhørende verktøy for håndtering av prosjekteringsoppgaver, beregning/modellkommentarer, beslutninger m.m..

·         Etablering av en prosjekt-/beslutningslogg.

 

Fane 2: Kartlegge

·         Gjennomføre en interessentanalyse.

·         Kartlegge beslutninger fra foregående planfase.

·         Kartlegge eksterne rammebetingelser, avhengigheter og tidsfrister.

·         Disiplinanalyse: Hvilke disipliner er involvert. Hvis en disiplin ikke er involvert i noen beslutninger faller den ut.

·         Kartlegge og bestemme bruk av dataverktøy

·         Kartlegge hvilket BIM- og prosjekterings-/beregningsverktøy skal benyttes

·         Kartlegge dataflyt og formater. Lagringssystem for data. Autentisering og autorisasjonsrutiner m.m.

·         Kartlegge utstyr og lokaler for SPP-sesjoner. Gjennomføre evt. tiltak for å bøte på mangler.

Fane 3: Planlegge

·         Bemanningsplan og kompetansekartlegging: Er prosjektet oppsatt med nok og riktig personell med nødvendig kompetanse hos oppdragsgiver, konsulent og entreprenør?

·         Ressurstilgang: Samordne kalendre for personellet i prosjektet.

·         Etablere grunnlag for kostnadsforståelse. Alle prosjektmedarbeidere bør ha forståelse for hvilke elementer og prosesser som er kostnadsdrivende.

·         Etablere usikkerhetsmatrise (muligheter og risiko)

·         Utarbeide kommunikasjonsplan.

·         Planlegge og gjennomføre en teambuildingseanse

Fane 4: Oppfølging

·         Identifisere beslutninger for den aktuelle prosjektfasen og tilordne beslutningene til de riktige trinnene. Se egne avsnitt som omhandler dette.

·         Gruppere beslutningene i sesjoner og beslutningsmøter. Se eget avsnitt som omhandler dette.

·         Gjennomgå og evt. revidere beslutningene i det neste trinnet.

·         Detaljplanlegge alle sesjoner og beslutningsmøter i det neste trinnet, herunder avhengigheter, forberedelser, agenda, dato, etc.

 

·         Evaluering av arbeidet i det forgående trinnet.

1.1.2      Oppsett av en trinnmodell

En trinnmodell kan etableres i ulike verktøy. Et regneark er antakelig det enkleste i mange tilfeller.

En vanlig framstilling er å la tidsaksen være horisontal og ligge i overkant av framstillingen. Den vertikale aksen kan da typisk representere de ulike disiplinene, men en annen representasjon langs den vertikale aksen er selvsagt også fullt mulig.

 

Beslutningene kan så listes i de aktuelle cellene i «trinn-matrisen» som indikert i figuren under.

1.1.3        Takt

Prosjektstyring basert på Lean-prinsipper er blitt vanligere de siste årene. I Lean-metodikk er prosjektets takt et sentralt begrep. Takten defineres av lengden av en gjentagende prosjekt-iterasjon.

Prosjektets takt må defineres og være omforent blant alle prosjektmedarbeidere før selve planleggingen av prosjektet starter.

For et planleggings- og prosjekteringsprosjekt vil prosjektets takt f.eks. bestemme møtefrekvensen og dermed møtedatoene. Takten til et planleggings- og prosjekteringsprosjekt vil typisk være 1 uke eller 14 dager.

Oppdelingen av prosjektfasen i trinn bør tilpasses prosjektets takt, slik at varigheten av et trinn  utgjør et helt multiplum av prosjektiterasjoner.  Hvor mange trinn en prosjektfase bør deles opp i vil variere fra prosjekt til prosjekt, men et trinn bør nok i de fleste tilfeller bestå av minst to iterasjoner og en prosjektfase bør bestå av minst to trinn.

Sesjoner og beslutningsmøter bør settes opp så snart interessentanalysen og myndighetsavklaringen er foretatt og prosjekttakten og trinnene er definert, men før innholdet i disse møtene er bestemt. Dette for å sikre allokering i kalenderen hos travle personer som skal fatte beslutninger eller har interesse i prosjektet og bør delta i disse møtene

1.1.4        Mål

Mangelfull måldefinisjon er en viktig årsake til at flere planleggings- og prosjekteringsprosjekt feiler.

Prosjektets overordnede gevinstmål må defineres og være omforent blant alle prosjektinteressenter og prosjektdeltakere før selve planleggingen av prosjektet starter. Disse gevinstmålene benevnes ofte som effektmål.

Prosjektets effektmål må så brytes ned i resultatmål for de ulike prosjektfasene som igjen brytes ned til resultatmål for hvert enkelt trinn.

Både effektmålene og resultatmålene må være SMARTE, dvs. Spesifiserte, Målbare, Akseptert, Realistiske, Tids- og kostnadsavgrenset og Enkle.

Se f.eks. denne linken for mer utfyllende beskrivelse av mål:
https://www.prosjektbloggen.no/malformulering-etablering-av-gode-prosjektmal

 

I illustrasjonen under representerer de røde rombene mål.

1.1.5        Identifisere alle beslutninger

En viktig suksessfaktor, er å klare å identifisere alle beslutninger som må fattes i prosjektet. Denne øvelsen bør gjøres gjennom velorganiserte idé-myldre-sesjoner.

I en ideell situasjon bør alle prosjektdeltakere og prosjekteiere delta i disse sesjonene. Dette for å sikre at alle aspekter i prosjektet bli ivaretatt og sikre forankring i hele organisasjonen.

Basert på resultatmålene for prosjektfasen, bør beslutningene identifiseres og brytes ned til de er håndterbare innenfor en prosjektiterasjon, dvs. at det ikke vil ta lenger tid å framskaffe det tilhørende beslutningsgrunnlaget enn varigheten av en prosjektiterasjon.

Bakoverplanlegging er et smart Lean-prinsipp som kan benyttes i arbeidet med identifikasjon av alle beslutninger med tilhørende aktiviteter. Dette innebærer at man begynner med å identifisere beslutningene som skal være fattet ved avslutning av en prosjektfase og så jobber man seg framover mot starten av prosjektfasen ved å finne hvilke forgående beslutninger som må være fattet.

 

Hver beslutning har en del egenskaper/metadata som bør bestemmes og dokumenteres for å sikre kvaliteten på arbeidet med å identifisere beslutningene. Nedenfor har vi listet forslag til slike egenskapsdata. Det vil ikke være nødvendig å benytte alle disse egenskapene i hvert prosjekt, men vi anbefaler å ta en gjennomgang av disse egenskapene i den første idé-myldre sesjonen og velge hvilke egenskaper som skal fylles ut for det aktuelle prosjektet.

Egenskap

Forklaring

Beslutningsnummer

Et unikt og fleksibelt nummersystem

Beslutningsnavn

Beslutningens navn

Resultatmål

Liste av resultatmål som beslutningen støtter opp om

Beslutningskrav

Liste av nøyaktig beskrevne målbare krav til beslutningen

Leveranse

Liste av «produkter» som skal leveres som dokumentasjon på beslutningen, typisk et innslag i prosjektloggen

Avhengighet til foregående beslutninger

Liste av beslutninger som må være fattet før denne beslutningen kan fattes

Nødvendig grunnlag for å treffe beslutningen

Liste av hvilke grunnlag som må være framskaffet før denne beslutningen kan fattes

Beslutningstaker(e)

Liste av beslutningstakere (rolle, navn). Hvis mer enn en beslutningstaker, bør beslutningsmetoden beskrives.

Interessenter

Liste av interessenter (rolle, navn, interesse)

Beslutningsmetode

Beskrivelse av metoden for å fatte beslutningen

Tidsestimat

Estimert varighet for å fatte beslutningen, typisk lengde på agendapunkt i et beslutningsmøte

I tillegg til egenskapene til selve beslutningen bør også egenskaper til det tilhørende grunnlaget bestemmes: 

Egenskap

Forklaring

Grunnlagsnummer

Et unikt og fleksibelt nummersystem

Grunnlagsnavn

Grunnlagets navn

Krav til grunnlaget

Nøyaktig beskrevne målbare krav til ferdig utført grunnlag

Leveranse

Liste av «produkter» som skal leveres

Avhengighet til foregående grunnlag eller beslutninger

Liste av avhengigheter til foregående grunnlag eller beslutninger som er relevante for dette grunnlaget

Oppdeling i sesjoner

Evt. bestemme oppdeling i flere sesjoner for å gjennomføre grunnlagsarbeidet. Nøyaktig beskrevne målbare krav for hver sesjon må utarbeides.

Ansvarlig person

Ansvarlig person for utarbeiding av grunnlaget (disiplin, rolle, navn)

Personer som må bidra i arbeidet med grunnlaget

Liste av personer som må bidra i arbeidet (disiplin, rolle, navn)

Forberedelser til grunnlagsarbeidet

Beskrive hvilke forberedelser som evt. må gjøres før selve grunnlagsarbeidet kan gjøres i tillegg det som er listet under «foregående grunnlag eller beslutninger

Metode

Liste av metoder som skal benyttes i grunnlagsarbeidet

Tidsestimat

Både estimert tid for individuelt arbeid mellom sesjoner og estimert tid i sesjoner

 

 

1.1.6        Innordning av beslutninger til trinn

Ved oppstart av prosjektfasen, må de identifiserte beslutningene innordnes under de definerte trinnene. Hvis resultatmålene en beslutning skal oppfylle er definert, vil det mer eller mindre være bestemmende for i hvilket trinn beslutningen skal fattes. Hvert trinn har egne resultatmål som beslutningens resultatmål skal støtte opp om.

Det er i utgangspunktet ønskelig å planlegge alle beslutningene for hele prosjektfasen ved oppstart, men det er i praksis er en svært vanskelig øvelse. Prosjekter er dynamiske av natur, hvor behovet for beslutninger, deltagere, tidspunkt, tema, etc. vil endre seg etter hvert som prosjektet utvikles. Et kjent og intuitivt prinsipp (iht. Prince 2) er å detaljplanlegge med kort tidshorisont, og planlegge mer overordnet på lengre sikt.

I praksis vil det si at det bare er kommende trinn som detaljplanlegges. Her skal alle beslutninger for måloppnåelse av trinnet identifiseres, og avhengigheter skal defineres. Tema, deltagere, dato, etc. defineres og forberedelser iverksettes. Beslutninger som kommer i påfølgende trinn detaljplanlegges ikke, men plasseres i det trinnet hvor de skal behandles uten analyse av avhengigheter. Detaljplanlegging av påfølgende trinn utføres i rimelig tid før oppstart av trinnet.

 

Det er dog viktig at man ser på hele prosjektfasen og identifiserer beslutninger som må detaljplanlegges tidlig. Det kan være om det er behov for noen spesielle deltagere som trenger invitasjon lenge i forveien, beslutninger tett opp mot en viktig intern/ekstern milepæl, beslutninger med spesielle avhengigheter, etc. Dette er ofte beslutninger som har potensiale for å forsinke prosjektet vesentlig, og må ha særskilt fokus for å sikre fremdriften i prosjektet. Slike beslutninger defineres i beslutningsplanen, og blir rammebetingelser for øvrig beslutningsplanlegging. 

1.1.7        Gruppering av beslutninger i sesjoner og beslutningsmøter

Nå beslutningene er innordnet under de definerte trinnene i prosjektet, må de så grupperes slik at de kan gjennomføres i de sesjonene og/eller beslutningsmøtene som er satt opp for det aktuelle trinnet. Her må både avhengighet mellom beslutninger og tidsestimat hensyntas. I tillegg bør de ulike beslutningene som har felles interessenter og beslutningstakere samles i de samme sesjonene/beslutningsmøtene.

 

I en typisk møtestruktur vil det nok være ønskelig å kun arrangere noen få beslutningsmøter der beslutningstakere høyt oppe i organisasjonshierarkiene deltar. Dette er travle personer med lav tilgjengelighet. Sesjoner og «ordinære» beslutningsmøter kan arrangeres oftere, f.eks. en til to ganger i uka.

1.2  Eksempler på trinnmodell

Under er det vist tre trinnmodeller som er utarbeidet av Sweco og Metier OEC for typiske prosjektfaser i infrastrukturprosjekt.

NETTSIDE: FANEMODUL

 

1.2.1        FANE 1: Kommunedelplan

1.2.2      Fane 2: Detalj- og reguleringsplan

1.1.1        Fane 3: Byggeplan

1.1  Sesjonsplanlegging

Sesjonsplanlegging er en sentral aktivitet for fasilitator i forkant av et prosjekt hvor SPP skal benyttes. En generisk sesjonsplan beskriver de generiske arbeidssesjonene som gjennomføres innen en gitt type prosjekt. Ved oppstarten av et prosjekt, benyttes den generiske sesjonsplanen som mal når den prosjektspesifikke sesjonsplanen utarbeides. Den prosjektspesifikke sesjonsplanen tilpasses hvert enkelt prosjekt i forhold til varighet, kompleksitet og organisering. Sesjonsplanlegging gjøres for å beskrive formålet med prosjektet, målsetning og agenda for sesjonene, og hva som forventes av forberedelse fra den enkelte disiplin i forkant av sesjonene.

Sesjonsplanen deles inn i et gitt antall arbeidssesjoner avhengig av størrelse og kompleksitet på prosjektet. Hver arbeidssesjon skal  inneholde tid, sted, relevante roller, målsetting og beslutninger for sesjonen og hvilke tema/elementer som skal gjennomgås i den enkelte sesjon. Hver enkelt sesjon kan variere i tid men bør ikke overstige 3,5 time. I god tid i forkant av en arbeidssesjon, skal hver enkelt rolle få tilsendt sine forberedelsesaktiviteter. På grunn av behovet for forberedelse, vil det normalt ikke være mulig å gjennomføre mer enn én arbeidssesjon pr uke. I spesielt intensive prosjektperioder, med et trent prosjektteam, og med flere separate problemstillinger som løses i parallell, vil frekvensen kunne  økes noe.

 

For å kunne gi så presise instruksjoner på hva hver enkelt rolle skal gjøre i forkant av hver enkelt sesjon, må en analyse foretas i forkant av hvert prosjekt. Fasilitator kartlegger sammen med hver enkelt disiplin hva vedkommende trenger av input fra andre og hva input vedkommende gir til andre gjennom hele prosjektforløpet. Etter at kartleggingen er gjennomført med alle disiplinene involvert i prosjektet, sitter fasilitator med en detaljert oversikt over hvordan informasjonen flyter, hvem som er avhengige av hvem og hvor eventuelle flaskehalser er. På bakgrunn av dette, utarbeider fasilitator sesjonsplanen som setter alle leveranser i system. Sesjonsplanen vil også synliggjøre hva resultatet av hver enkelt sesjon skal være og hva som eventuelt skal fryses i den enkelte sesjon. Sesjonsplanen revideres fortløpende gjennom prosjektet ved behov. Det er imidlertid avgjørende med godt detaljnivå med en minimum planhorisont på én måned. Dette for at både interne og eksterne deltakere får innkalling til arbeidssesjonen i tide, og får tilstrekkelig tid til nødvendige forberedelser.

1.4    Suksessfaktorer

 

Det er selvsagt mange faktorer som spiller inn for at et prosjekt basert på trinnmodellen skal lykkes. Nedenfor har vi listet noen av de viktigste suksessfaktorene.

Suksessfaktorer

Følg det oppsatte systemet.
Det kan ofte være fristende å improvisere og tilpasse prosessene allerede første gang man benytter trinnmodell-metodikken. Vi anbefaler å følge metodikken som er beskrevet her og gå gjennom alle de ulike punktene ved første gangs bruk av trinnmodell. Først når man har høstet erfaring med hva som virker og ikke virker, kan man starte med å tilpasse metodikken.

Bruk tid på å oppstartstrinnet.
Identifiser alle de rette beslutningstakere, interessenter og beslutninger. Gå gjennom alle aktivitetene som er listet i avsnittet som omhandler oppstartstrinnet og vurder nøye om den enkelte aktivitet bør gjennomføres. Feiler man på gjennomføringen av aktivitetene i oppstartstrinnet, vil det kunne få store konsekvenser senere i prosjektgjennomføringen.

 

Sikre oppmøte av sentrale sesjonsdeltagere
Sørge for at de som skal ta beslutningene er tilstede når beslutningene skal fattes. Ta gjerne kontakt på forhånd og forsikre deg om at de møter opp. Følg dette opp tett da det er helt sentralt for å lykkes. 

Evaluere prosessen
Gjennomfør en evaluering med jevne mellomrom og foreta korrektive tiltak. I hvert fall etter hvert trinn bør det gjøres en grundig evaluering av prosessen i et eget møte. Men også som siste agendapunkt i hver sesjon og på hvert beslutningsmøte bør det gjennomføres en kort evaluering og evt. beslutte og gjennomføre noen korrektive tiltak.

Myndighetsanalyse
Grundig avklaring av eksterne rammebetingelser osv. gjennomføres tidlig i prosessen. Sikre at beslutninger ikke blir underkjent etter at de er besluttet i en sesjon, noe som fører til omkamper og forsinkelser.

 

Del opp elefanten
Beslutninger med tilhørende grunnlagsoppgaver må deles opp i små nok arbeidsoppgaver, slik at de passer inn i en prosjektiterasjon. Man har mye bedre kontroll på status i prosjektet ved å dele opp større beslutninger i mange mindre beslutninger med tilhørende mindre grunnlagsoppgaver.