Ved å benytte en trinnmodell kan man bryte opp større prosjektoppgaver, som f.eks. alt arbeidet som skal utføres i en gitt prosjektfase, til mindre håndterbare oppgavesamlinger som følger sekvensielt etter hverandre i tid. Dette gir økt kontroll og fremdrift i prosjekteringsprosessen, og bidrar til at beslutninger tas av de rette personene, til riktig tid, med riktig underlag.
En trinnmodell kan benyttes for ulike typer prosjekt og for alle faser i et prosjektløp.
En prosjektfase består typisk av en mengde ulike aktiviteter som må utføres og beslutninger som må fattes. Disse aktivitetene og beslutningene er avhengige av hverandre, som illustrert i figuren under.
I tradisjonell prosjektplanlegging er det fokus på aktivitetene som skal utføres. Disse aktivitetene varer gjerne en viss tidsperiode og framstilles ofte i GANTT-diagram.
Et viktig kjennetegn ved planlegging- og prosjekteringsarbeide, er at det er beslutninger som produseres. Beslutningsgrunnlaget som må framskaffes før en beslutning kan fattes, utvikles gjennom aktiviteter.
I vår framstilling av en trinnmodell, har vi fokus på beslutninger. Aktivitetene som må utføres for å framskaffe beslutningsgrunnlaget, modelleres som en egenskap til beslutningen. I illustrasjonen vist under, kan vi derfor tenke oss at de grå sirklene representerer beslutninger med sine interne avhengigheter.
Ved oppstart av et nytt prosjekt eller prosjektfase, er det en del aktiviteter som bør gjennomføres for at prosjektet skal lykkes. Disse aktivitetene bør gjennomføres i et oppstartstrinn. Nedenfor har vi gjengitt en liste over aktuelle aktiviteter. Dette er ikke nødvendigvis en uttømmende liste for alle typer prosjekt. Det er heller ikke alltid nødvendig å gjennomføre alle disse aktivitetene, men for det aktuelle prosjektet bør det foretas en kritisk gjennomgang av lista og vurdere om den enkelte aktiviteten kan være nyttig å gjennomføre.
· Gjennomføre en interessentanalyse.
· Kartlegge beslutninger fra foregående planfase.
· Kartlegge eksterne rammebetingelser, avhengigheter og tidsfrister.
· Disiplinanalyse: Hvilke disipliner er involvert. Hvis en disiplin ikke er involvert i noen beslutninger faller den ut.
· Kartlegge og bestemme bruk av dataverktøy
· Kartlegge hvilket BIM- og prosjekterings-/beregningsverktøy skal benyttes
· Kartlegge dataflyt og formater. Lagringssystem for data. Autentisering og autorisasjonsrutiner m.m.
· Kartlegge utstyr og lokaler for SPP-sesjoner. Gjennomføre evt. tiltak for å bøte på mangler.
· Bemanningsplan og kompetansekartlegging: Er prosjektet oppsatt med nok og riktig personell med nødvendig kompetanse hos oppdragsgiver, konsulent og entreprenør?
· Ressurstilgang: Samordne kalendre for personellet i prosjektet.
· Etablere grunnlag for kostnadsforståelse. Alle prosjektmedarbeidere bør ha forståelse for hvilke elementer og prosesser som er kostnadsdrivende.
· Etablere usikkerhetsmatrise (muligheter og risiko)
· Utarbeide kommunikasjonsplan.
· Planlegge og gjennomføre en teambuildingseanse
· Identifisere beslutninger for den aktuelle prosjektfasen og tilordne beslutningene til de riktige trinnene. Se egne avsnitt som omhandler dette.
· Gruppere beslutningene i sesjoner og beslutningsmøter. Se eget avsnitt som omhandler dette.
· Gjennomgå og evt. revidere beslutningene i det neste trinnet.
· Detaljplanlegge alle sesjoner og beslutningsmøter i det neste trinnet, herunder avhengigheter, forberedelser, agenda, dato, etc.
· Evaluering av arbeidet i det forgående trinnet.
En trinnmodell kan etableres i ulike verktøy. Et regneark er antakelig det enkleste i mange tilfeller.
En vanlig framstilling er å la tidsaksen være horisontal og ligge i overkant av framstillingen. Den vertikale aksen kan da typisk representere de ulike disiplinene, men en annen representasjon langs den vertikale aksen er selvsagt også fullt mulig.
Beslutningene kan så listes i de aktuelle cellene i «trinn-matrisen» som indikert i figuren under.
Prosjektstyring basert på Lean-prinsipper er blitt vanligere de siste årene. I Lean-metodikk er prosjektets takt et sentralt begrep. Takten defineres av lengden av en gjentagende prosjekt-iterasjon.
Prosjektets takt må defineres og være omforent blant alle prosjektmedarbeidere før selve planleggingen av prosjektet starter.
For et planleggings- og prosjekteringsprosjekt vil prosjektets takt f.eks. bestemme møtefrekvensen og dermed møtedatoene. Takten til et planleggings- og prosjekteringsprosjekt vil typisk være 1 uke eller 14 dager.
Oppdelingen av prosjektfasen i trinn bør tilpasses prosjektets takt, slik at varigheten av et trinn utgjør et helt multiplum av prosjektiterasjoner. Hvor mange trinn en prosjektfase bør deles opp i vil variere fra prosjekt til prosjekt, men et trinn bør nok i de fleste tilfeller bestå av minst to iterasjoner og en prosjektfase bør bestå av minst to trinn.
Sesjoner og beslutningsmøter bør settes opp så snart interessentanalysen og myndighetsavklaringen er foretatt og prosjekttakten og trinnene er definert, men før innholdet i disse møtene er bestemt. Dette for å sikre allokering i kalenderen hos travle personer som skal fatte beslutninger eller har interesse i prosjektet og bør delta i disse møtene.
Mangelfull måldefinisjon er en viktig årsake til at flere planleggings- og prosjekteringsprosjekt feiler.
Prosjektets overordnede gevinstmål må defineres og være omforent blant alle prosjektinteressenter og prosjektdeltakere før selve planleggingen av prosjektet starter. Disse gevinstmålene benevnes ofte som effektmål.
Prosjektets effektmål må så brytes ned i resultatmål for de ulike prosjektfasene som igjen brytes ned til resultatmål for hvert enkelt trinn.
Både effektmålene og resultatmålene må være SMARTE, dvs. Spesifiserte, Målbare, Akseptert, Realistiske, Tids- og kostnadsavgrenset og Enkle.
Se f.eks. denne linken for mer utfyllende beskrivelse av mål:
https://www.prosjektbloggen.no/malformulering-etablering-av-gode-prosjektmal
En viktig suksessfaktor, er å klare å identifisere alle beslutninger som må fattes i prosjektet. Denne øvelsen bør gjøres gjennom velorganiserte idé-myldre-sesjoner.
I en ideell situasjon bør alle prosjektdeltakere og prosjekteiere delta i disse sesjonene. Dette for å sikre at alle aspekter i prosjektet bli ivaretatt og sikre forankring i hele organisasjonen.
Basert på resultatmålene for prosjektfasen, bør beslutningene identifiseres og brytes ned til de er håndterbare innenfor en prosjektiterasjon, dvs. at det ikke vil ta lenger tid å framskaffe det tilhørende beslutningsgrunnlaget enn varigheten av en prosjektiterasjon.
Bakoverplanlegging er et smart Lean-prinsipp som kan benyttes i arbeidet med identifikasjon av alle beslutninger med tilhørende aktiviteter. Dette innebærer at man begynner med å identifisere beslutningene som skal være fattet ved avslutning av en prosjektfase og så jobber man seg framover mot starten av prosjektfasen ved å finne hvilke forgående beslutninger som må være fattet.
Hver beslutning har en del egenskaper/metadata som bør bestemmes og dokumenteres for å sikre kvaliteten på arbeidet med å identifisere beslutningene. Nedenfor har vi listet forslag til slike egenskapsdata. Det vil ikke være nødvendig å benytte alle disse egenskapene i hvert prosjekt, men vi anbefaler å ta en gjennomgang av disse egenskapene i den første idé-myldre sesjonen og velge hvilke egenskaper som skal fylles ut for det aktuelle prosjektet.
Egenskap | Forklaring |
Beslutningsnummer | Et unikt og fleksibelt nummersystem |
Beslutningsnavn | Beslutningens navn |
Resultatmål | Liste av resultatmål som beslutningen støtter opp om |
Beslutningskrav | Liste av nøyaktig beskrevne målbare krav til beslutningen |
Leveranse | Liste av «produkter» som skal leveres som dokumentasjon på beslutningen, typisk et innslag i prosjektloggen |
Avhengighet til foregående beslutninger | Liste av beslutninger som må være fattet før denne beslutningen kan fattes |
Nødvendig grunnlag for å treffe beslutningen | Liste av hvilke grunnlag som må være framskaffet før denne beslutningen kan fattes |
Beslutningstaker(e) | Liste av beslutningstakere (rolle, navn). Hvis mer enn en beslutningstaker, bør beslutningsmetoden beskrives. |
Interessenter | Liste av interessenter (rolle, navn, interesse) |
Beslutningsmetode | Beskrivelse av metoden for å fatte beslutningen |
Tidsestimat | Estimert varighet for å fatte beslutningen, typisk lengde på agendapunkt i et beslutningsmøte |
I tillegg til egenskapene til selve beslutningen bør også egenskaper til det tilhørende grunnlaget bestemmes:
Egenskap | Forklaring |
Grunnlagsnummer | Et unikt og fleksibelt nummersystem |
Grunnlagsnavn | Grunnlagets navn |
Krav til grunnlaget | Nøyaktig beskrevne målbare krav til ferdig utført grunnlag |
Leveranse | Liste av «produkter» som skal leveres |
Avhengighet til foregående grunnlag eller beslutninger | Liste av avhengigheter til foregående grunnlag eller beslutninger som er relevante for dette grunnlaget |
Oppdeling i sesjoner | Evt. bestemme oppdeling i flere sesjoner for å gjennomføre grunnlagsarbeidet. Nøyaktig beskrevne målbare krav for hver sesjon må utarbeides. |
Ansvarlig person | Ansvarlig person for utarbeiding av grunnlaget (disiplin, rolle, navn) |
Personer som må bidra i arbeidet med grunnlaget | Liste av personer som må bidra i arbeidet (disiplin, rolle, navn) |
Forberedelser til grunnlagsarbeidet | Beskrive hvilke forberedelser som evt. må gjøres før selve grunnlagsarbeidet kan gjøres i tillegg det som er listet under «foregående grunnlag eller beslutninger |
Metode | Liste av metoder som skal benyttes i grunnlagsarbeidet |
Tidsestimat | Både estimert tid for individuelt arbeid mellom sesjoner og estimert tid i sesjoner |
Ved oppstart av prosjektfasen, må de identifiserte beslutningene innordnes under de definerte trinnene. Hvis resultatmålene en beslutning skal oppfylle er definert, vil det mer eller mindre være bestemmende for i hvilket trinn beslutningen skal fattes. Hvert trinn har egne resultatmål som beslutningens resultatmål skal støtte opp om.
Det er i utgangspunktet ønskelig å planlegge alle beslutningene for hele prosjektfasen ved oppstart, men det er i praksis er en svært vanskelig øvelse. Prosjekter er dynamiske av natur, hvor behovet for beslutninger, deltagere, tidspunkt, tema, etc. vil endre seg etter hvert som prosjektet utvikles. Et kjent og intuitivt prinsipp (iht. Prince 2) er å detaljplanlegge med kort tidshorisont, og planlegge mer overordnet på lengre sikt.
I praksis vil det si at det bare er kommende trinn som detaljplanlegges. Her skal alle beslutninger for måloppnåelse av trinnet identifiseres, og avhengigheter skal defineres. Tema, deltagere, dato, etc. defineres og forberedelser iverksettes. Beslutninger som kommer i påfølgende trinn detaljplanlegges ikke, men plasseres i det trinnet hvor de skal behandles uten analyse av avhengigheter. Detaljplanlegging av påfølgende trinn utføres i rimelig tid før oppstart av trinnet.
Det er dog viktig at man ser på hele prosjektfasen og identifiserer beslutninger som må detaljplanlegges tidlig. Det kan være om det er behov for noen spesielle deltagere som trenger invitasjon lenge i forveien, beslutninger tett opp mot en viktig intern/ekstern milepæl, beslutninger med spesielle avhengigheter, etc. Dette er ofte beslutninger som har potensiale for å forsinke prosjektet vesentlig, og må ha særskilt fokus for å sikre fremdriften i prosjektet. Slike beslutninger defineres i beslutningsplanen, og blir rammebetingelser for øvrig beslutningsplanlegging.
Nå beslutningene er innordnet under de definerte trinnene i prosjektet, må de så grupperes slik at de kan gjennomføres i de sesjonene og/eller beslutningsmøtene som er satt opp for det aktuelle trinnet. Her må både avhengighet mellom beslutninger og tidsestimat hensyntas. I tillegg bør de ulike beslutningene som har felles interessenter og beslutningstakere samles i de samme sesjonene/beslutningsmøtene.
I en typisk møtestruktur vil det nok være ønskelig å kun arrangere noen få beslutningsmøter der beslutningstakere høyt oppe i organisasjonshierarkiene deltar. Dette er travle personer med lav tilgjengelighet. Sesjoner og «ordinære» beslutningsmøter kan arrangeres oftere, f.eks. en til to ganger i uka.
Under er det vist tre trinnmodeller som er utarbeidet av Sweco og Metier OEC for typiske prosjektfaser i infrastrukturprosjekt.
Sesjonsplanlegging er en sentral aktivitet for fasilitator i forkant av et prosjekt hvor SPP skal benyttes. En generisk sesjonsplan beskriver de generiske arbeidssesjonene som gjennomføres innen en gitt type prosjekt. Ved oppstarten av et prosjekt, benyttes den generiske sesjonsplanen som mal når den prosjektspesifikke sesjonsplanen utarbeides. Den prosjektspesifikke sesjonsplanen tilpasses hvert enkelt prosjekt i forhold til varighet, kompleksitet og organisering. Sesjonsplanlegging gjøres for å beskrive formålet med prosjektet, målsetning og agenda for sesjonene, og hva som forventes av forberedelse fra den enkelte disiplin i forkant av sesjonene.
Sesjonsplanen deles inn i et gitt antall arbeidssesjoner avhengig av størrelse og kompleksitet på prosjektet. Hver arbeidssesjon skal inneholde tid, sted, relevante roller, målsetting og beslutninger for sesjonen og hvilke tema/elementer som skal gjennomgås i den enkelte sesjon. Hver enkelt sesjon kan variere i tid men bør ikke overstige 3,5 time. I god tid i forkant av en arbeidssesjon, skal hver enkelt rolle få tilsendt sine forberedelsesaktiviteter. På grunn av behovet for forberedelse, vil det normalt ikke være mulig å gjennomføre mer enn én arbeidssesjon pr uke. I spesielt intensive prosjektperioder, med et trent prosjektteam, og med flere separate problemstillinger som løses i parallell, vil frekvensen kunne økes noe.
For å kunne gi så presise instruksjoner på hva hver enkelt rolle skal gjøre i forkant av hver enkelt sesjon, må en analyse foretas i forkant av hvert prosjekt. Fasilitator kartlegger sammen med hver enkelt disiplin hva vedkommende trenger av input fra andre og hva input vedkommende gir til andre gjennom hele prosjektforløpet. Etter at kartleggingen er gjennomført med alle disiplinene involvert i prosjektet, sitter fasilitator med en detaljert oversikt over hvordan informasjonen flyter, hvem som er avhengige av hvem og hvor eventuelle flaskehalser er. På bakgrunn av dette, utarbeider fasilitator sesjonsplanen som setter alle leveranser i system. Sesjonsplanen vil også synliggjøre hva resultatet av hver enkelt sesjon skal være og hva som eventuelt skal fryses i den enkelte sesjon. Sesjonsplanen revideres fortløpende gjennom prosjektet ved behov. Det er imidlertid avgjørende med godt detaljnivå med en minimum planhorisont på én måned. Dette for at både interne og eksterne deltakere får innkalling til arbeidssesjonen i tide, og får tilstrekkelig tid til nødvendige forberedelser.
